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21 mars 2019

Retrouver le « bon sens » pour créer

Design to Cost, Innovation, Lean Engineering

Malika El Krymy, Jean-Bernard Heronneau, Loïc Lepape

Nous constatons, au fil de nos missions d’accompagnement au management de projets, que les équipes sont fréquemment orientées sur le développement d’une réponse/d’une solution sans que certains prérequis – pourtant reconnus comme des essentiels méthodologiques par les experts du sujet et par la majorité des responsables en charge – ne soient suivis.

Parmi nos étonnements, le manque d’importance accordé à la phase de cadrage (sprint zéro, faisabilité, etc. le vocabulaire est riche selon le référentiel de développement emprunté), qui est fondatrice pour tout projet, est souvent manifeste.

Cette phase vise, de notre point de vue, 3 objectifs essentiels :

  1. Formuler précisément la raison d’être du projet, son contexte et l’écosystème/l’environnement dans lequel il s’intégrera, à savoir, quantifier les objectifs, mettre en évidence les zones d’ombre (incertitudes/risques et opportunités) et mettre en évidence les leviers activables et les voies de solution techniques possibles (produits/systèmes, organisation industrielle, supply chain, etc.),
  2. Établir une stratégie de convergence pour formuler la proposition de valeur avant de la réaliser,
  3. Fédérer une équipe autour de cette proposition de valeur.


Affirmons-le sans détours, sur la base des constats que chacun de nous peut faire au quotidien sur le terrain : le manque d’énergie consacrée à cette phase de cadrage se traduit quasiment systématiquement par l’apparition de problèmes pendant les phases d’exécution des projets et pour lesquels, les incidences sont de plus en plus conséquentes à mesure que le projet se concrétise (manque d’efficacité, mauvaise utilisation des ressources engagées, retards, dérive budgétaire, performances non atteintes, etc.).

De ce fait, il nous semble impératif de « sanctuariser » cette phase de cadrage. 

La question qui se pose alors est de déterminer le bon niveau d’énergie à y consacrer. Nous pouvons alors dégager deux types de cas :

  • Les projets avec un faible niveau d’incertitude : continuité avec les expériences passées, périmètre du projet resserré, forte maturité technique sur les solutions, etc. Dans ce cas, un cadrage réalisé sur la base des référentiels et REX (Retours d’Expérience) de l’entreprise suffit généralement pour que les équipes projets puissent se projeter sans risque majeur dans le plan d’exécution à mettre en œuvre,
  • Les projets avec un niveau d’incertitude élevé : lorsque, par exemple, la proposition de valeur du projet implique une rupture, qu’elle soit technologique, industrielle, ou encore au niveau du modèle d’affaire ou de la chaîne de valeur. Les équipes sont alors confrontées à un large champ des possibles qui nécessite d’être éclairé, avant de se lancer dans la définition de la solution, sauf à risquer de s’y reprendre à plusieurs reprises sans garantie d’aboutir.

Comment expliquer ce qui conduit, aujourd’hui, les équipes à ne pas toujours porter suffisamment d’attention à la phase de cadrage des projets « complexes » ?

Dans la mesure où les projets sont avant tout des aventures humaines, les racines sont, selon nous, plutôt de cette nature, cumulées à une absence de verrou dans l’entreprise. 

Travailler sur ces deux points permettrait de mieux anticiper certains des phénomènes suivants :

  1. Une pression élevée de l’organisation pour apporter un résultat rapidement : la formulation des objectif(s) en début de projet introduit d’ailleurs souvent un biais en étant orientée « solution », quand bien même le problème ne serait pas -comme c’est bien souvent le cas- totalement exprimé. L’acte de comprendre est insuffisamment vu comme un premier niveau de finalité du projet,
  2. Un degré de confiance trop élevé dans le périmètre du projet et une vigilance insuffisante des managers, souvent focalisés sur l’obtention d’un résultat,
  3. Une réticence à mettre en évidence les zones d’incertitudes et les risques, voire à s’auto-convaincre « qu’on n’aura jamais l’information et qu’il faut y aller quand même » :nos organisations, focalisées sur la performance et la compétition, ont du mal à admettre les faiblesses. « Ne pas savoir » et la peur d’être pris en défaut exercent un stress important sur les collaborateurs. Cette crainte individuelle alimente une forme de tabou autour des zones d’incertitudes qui conduit les équipes à « fuir en avant », en effectuant des choix parfois arbitraires (« non étayés ») sur les solutions à développer,
  4. Une focalisation naturelle de l’énergie sur ce qui est déjà maîtrisé par l’entreprise.

Pour adapter l’effort au plus juste en fonction de la situation, il nous semble essentiel de bien garder à l’esprit les trois objectifs de la phase de cadrage :

-1- Comprendre et clarifier la « raison d’être » du projet

L’analyse de la raison d’être du projet permet d’aboutir à deux principaux livrables :

  • L’identification et la caractérisation des contraintes auxquelles la proposition de valeur devra se conformer,
  • La formulation d’une première vision de cette proposition, environnée des incertitudes et des risques qui en découlent.

Pour organiser le projet, le chef de projet, les contributeurs et le management peuvent s’appuyer sur :

  • des outils / méthodes (Business Model, Analyse Fonctionnelle, Analyse de la Valeur, Analyse des Risques et Opportunités, etc.),
  • un processus de développement,
  • des standards internes (référentiels technique, méthodologique et métiers),
  • des retours d’expérience (REX) des projets passés, pour disposer des abaques/étalons, notamment pour dimensionner l’appel de charge.

Dans le cas d’un projet comportant un niveau d’incertitude élevé, une approche trop scolaire et trop séquentielle risque de conduire à un enchaînement d’itérations non maîtrisées et de dérives (de coûts et délais, performances, etc.).

Une bonne pratique consiste alors à organiser une démarche de travail qui permettra d’encercler la complexité d’une problématique de manière pragmatique, systématique et rigoureuse et d’identifier un jeu de solutions techniques pour y répondre. Les démarches du type Design Thinking, Design to Cost, etc. ont déjà fait leurs preuves. Sans entrer plus dans les détails, il est important que cette approche soit structurée autour de :

  • L‘élaboration d’un cahier des charges fonctionnel représentatif de l’ambition du projet, de son contexte et de son environnement/écosystème,
  • La caractérisation des incertitudes et des risques liés à la maturité (technique, marché et économique) de l’entreprise et de ses partenaires,
  • L’identification de scénarios techniques indépendants (produit, organisation industrielle, supply chain, etc.) qui permettent de couvrir le champ des incertitudes et des risques.

Ces scénarios identifiés, la mise en place d’une stratégie de convergence devient un exercice plutôt facile. 

-2- Établir une stratégie de convergence

La stratégie, qui sera mise en œuvre, doit permettre d’atteindre deux objectifs :

  • Développer la proposition de valeur dans les temps et en déterminant le meilleur compromis « performance-coût-délai » possible afin d’augmenter les chances de réussite commerciale et la rentabilité,
  • Doser les efforts dans la phase de développement pour optimiser l’utilisation des ressources mises en œuvre.

C‘est du côté des méthodes agiles que nous identifions les pratiques les plus abouties pour mettre en œuvre cette stratégie. En y associant les outils évoqués dans la partie précédente, cette méthode permet d’affirmer et de caractériser la proposition de valeur et d’établir une logique systématique de hiérarchisation, priorisation et de cadencement des actions.

Le dosage des efforts et de l’utilisation des ressources doit être équilibré entre :

  • L’instruction des voies techniques identifiées,
  • La consolidation des hypothèses pour réduire les incertitudes et les risques et pour éliminer progressivement les scénarios, finalement non pertinents, jusqu’à l’établissement d’une solution de référence robuste, réaliste et cohérente avec les objectifs de rentabilité et de proposition de valeur.

Ce travail, combiné à la hiérarchisation des axes de développement, des incertitudes et des risques, permet de focaliser les efforts de créativité sur les livrables prioritaires. 

La priorité doit porter sur l’estimation simultanée de trois critères :

  • L’enjeu du livrable dans la proposition de valeur pour le client,
  • La difficulté à le développer,
  • Son impact sur le coût de revient objectif.

Une réflexion sur l’interdépendance des livrables permettra d’ordonnancer les activités.

L’expérience montre que ce travail d’éclairage du champ des possibles conduit à identifier un nombre important de sujets à traiter pour une équipe dont les ressources sont limitées. Afin de préserver la mobilisation d’un pilotage « mou » et des effets tunnels qui s’en suivent, le dispositif de travail doit :

  • Être piloté suivant logique de cadencement du travail et des rituels de coordination / décision (entre les contributeurs, le chef de projet et le comité de pilotage) pour confirmer et/ou faire évoluer les choix et les objectifs,
  • Garantir un minimum de disponibilité des ressources sachantes/expertes dès le lancement du projet. Elles sont trop souvent mises à contribution tardivement, quand l’équipe en place fait face aux problèmes pointus, d’une solution en développement, qu’elle peine à surmonter. Les experts consacrent alors beaucoup d’énergie sur une solution déjà mal embarquée. Il est plus efficace de focaliser la contribution de ces ressources rares au démarrage, pendant cette phase cadrage, pour éclairer le problème et définir des voies techniques et des leviers à activer. 

-3- Fédérer l’équipe projet autour de l’ambition

D’une manière générale, l’équipe projet est constituée de l’ensemble des acteurs impliqués, à savoir le chef de projet, les contributeurs métiers et le management engagé dans la gestion des ressources mais aussi dans le pilotage du projet (Comité de Pilotage).

À la différence des organisations traditionnelles de management de projet, les méthodes agiles tendent à désacraliser la position du chef de projet et à responsabiliser plus fortement les contributeurs, notamment par la mise en place d’un système de pilotage et d’animation dynamique, régulier et collaboratif.

Ces approches impliquent les contributeurs au-delà de leur périmètre de compétence dans la mesure où :

  • ils incarnent davantage les objectifs du projet,
  • ils accèdent à un niveau d’informations plus large qui leur permet de contribuer à la remise en question des objectifs, fait inévitable pour les propositions de valeur dont l’environnement et l’écosystème sont incertains et la maturité technique faible,
  • ils y trouvent, en règle générale, plus d’intérêt à titre individuel.

Néanmoins, dans des contextes où les collaborateurs ont été habitués à une figure de l’autorité centralisée, cette responsabilisation plus importante nécessite un temps d’adaptation et, parfois même, un accompagnement bienveillant pendant la phase d’apprentissage (aussi bien auprès des contributeurs que des figures d’autorité).

Si les contributeurs gagnent en responsabilité, alors quid des autres acteurs : managers et chefs de projets ? 

  1. Le management

Cette responsabilisation renforcée des contributeurs ne dédouane pas le management de ses attributions. Elle le repositionne et le renforce en le conduisant :

  • d’une part, à s’impliquer davantage dans les problématiques opérationnelles rencontrées par leurs collaborateurs sur les différents projets,
  • d’autre part à réinvestir son rôle « d’architecte », en mettant en place une organisation de l’entreprise qui délivre une vision moyen/long terme de ses futures activités et de l’organisation à mettre en place pour les réaliser.

D’un point de vue opérationnel sur les projets, cela implique du management qu’il :

  • s’implique dans les rituels de pilotage à fréquence resserrée,
  • prenne des décisions et des orientations rationnelles – basées sur les remontées factuelles des équipes et des convictions managériales et entrepreneuriales – qui facilitent la divergence dans les phases amonts, puis la convergence nécessaire lors du développement à proprement parler,
  • maintienne la motivation des équipes en place, notamment :
    • en donnant du sens et en adoptant une attitude bienveillante et constructive qui met en avant les efforts des contributeurs et leur donne l’opportunité d’être actif dans la prise de décisions et les orientations, 
    • en étant exemplaire dans le respect des processus de l’entreprise, la tenue des rituels et le respect du droit à l’erreur,
    • en faisant émerger et en diffusant les « victoires » tirées des réalisations sur les projets.
  • responsabilise les contributeurs en leur donnant les moyens de monter en compétence (formations, échanges internes et externes, partenariats, etc.) et en organisant l’apprentissage par le retour d’expérience,
  • assure une gestion de la charge cohérente avec les ambitions et la capacité de travail des équipes.
  • Le chef de projet

De son côté, le rôle du chef de projet ne doit pas se limiter à celui de simple métronome qui relève les compteurs et suit les indicateurs. Au-delà de ses attributions « traditionnelles », ce dernier doit apprendre à adapter en permanence son positionnement avec :

  • les difficultés des managers à tenir pleinement leur rôle d’une part (ces derniers sont énormément sollicités et donc difficilement efficaces sur tous les fronts),
  • la montée en autonomie progressive des contributeurs d’autre part, à mesure qu’ils incarnent leur nouveau rôle sur les projets. 

Il doit donc s’adapter pour que la phase de divergence et la stratégie de convergence des projets soient réalisées efficacement. Cette agilité nécessaire n’est pas forcement évidente à appréhender. Pour cela, le sponsor joue un rôle de facilitateur essentiel vis à vis du chef de projet.

  • Le sponsor

Pour renforcer les chances de succès du projet, l’entreprise doit assurer un soutien aux chefs de projet dans leur rôle, en nommant systématiquement un sponsor. Ce dernier doit avoir une légitimité forte dans l’entreprise dans la mesure où il aura pour missions :

  • de faciliter les négociations entre le management, les contributeurs et le chef de projet. Son rôle sera de rappeler systématiquement l’objectif projet à atteindre et non les objectifs implicites des uns et des autres dans le projet et en dehors du projet,
  • de faciliter la prise de recul nécessaire du chef de projet pour s’adapter aux différentes situations et organiser les activités à court terme sans perdre de vue l’objectif final du projet,
  • d’ouvrir les possibilités et de rappeler les ressources à disposition dans l’entreprise (moyens méthodologiques, etc.) mais aussi, potentiellement, chez des partenaires pour renforcer le dispositif du chef de projet et l’orienter dans ses choix.

En conclusion

Albert Einstein disait : « If I had an hour to solve a problem, I’d spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions. ». Sans aucun doute, une approche pertinente pour notre sujet.

Pour forcer ce « bon sens » et contrer la tentation de « fuir en avant » à la recherche immédiate d’une solution, une bonne pratique managériale, au démarrage de tout projet, serait de fixer, systématiquement, deux objectifs distincts à l’équipe :

  1. Un objectif « classique » de développement d’une réponse qui soit le meilleur compromis coût/délai/performance au problème posé,
  2. Mais, également, un objectif spécifique pour la phase de cadrage, qui consiste à exiger de caractériser le problème posé dans toutes ses dimensions (incertitudes, voies de solution, etc.) et de formuler une proposition de valeur clarifiée, adossée à une stratégie claire de mise en œuvre/développement.

Par ailleurs, si garantir à l’équipe le temps minimum nécessaire à consacrer à cette phase devrait être un incontournable (en particulier pour les projets avec un degré d’incertitude élevé), se pose aussi la question du « comment » : comment s’organiser ? comment bien utiliser ce temps dédié ?

La méthode de travail a une importance dans l’organisation et l’efficacité des ressources mobilisées. Sur ce plan, nous retiendrons la nécessité de combiner deux types de méthodes : 

  • D’une part, des méthodes « classiques » qui viseront à ratisser, de manière structurée et systématique, le fond du problème posé dans l’ensemble de ses dimensions (proposition de valeur, solution technique, organisation, etc.) 
  • D’autre part, des rituels de coordination et de pilotage resserrés et inclusifs pour piloter l’avancement du travail, prioriser les efforts, détecter rapidement tout écart avec les objectifs et garder les équipes mobilisées.

Les principes sont, en apparence simples, en revanche, leur mise en œuvre requiert une volonté forte des collaborateurs et des managers et beaucoup d’humilité dans cet apprentissage.