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Pierre-Emmanuel Duclos, Alexandre Brocard

De nombreux représentants de petites ou de très grandes entreprises du BTP s’accordent à dire que le BIM va « révolutionner le métier », « générer des gains significatifs » et que « personne ne peut manquer le train du BIM ». Dans quelle mesure le métier va-t-il évoluer ? Quelle est la nature des gains évoqués ? Comment ne pas manquer le train ? Et surtout : comment grimper dans ce fameux train ? A toutes ces questions, les réponses sont souvent moins assurées, pour beaucoup le BIM reste un terme flou qui génère autant de craintes que de fantasmes.

Du rêve à la réalité

La visualisation 3D est fréquemment citée comme le remède à beaucoup de maux. On se rêve, lunettes 3D sur le nez, à résoudre en quelques minutes tous les problèmes du chantier grâce à la visualisation facilitée par la réalité virtuelle. On se laisse griser par une vision 4D qui permettra d’anticiper tous les problèmes de planning, d’optimiser le cycle de vie du plan d’installation du chantier ou encore de s’adapter à tout imprévu. Enfin, on atteint la plénitude grâce à la 5D qui rationalisera et automatisera l’avancement ainsi que la gestion des situations financières…

Quand le réveil sonne, un nombre conséquent de questions se posent à toute entité qui veut « se lancer dans le BIM » :

• Quels outils ? Alors que les débutants vont s’interroger sur le logiciel à adopter pour mettre en place un environnement BIM, les niveaux intermédiaires feront face au mur de l’interopérabilité.
• Qui paye ? L’architecte crée le modèle 3D mais tient à ce que les métrés de l’économiste fassent foi. Faut-il refaire une « vrai maquette » dans laquelle les métrés pourront être pris pour argent comptant ? Si oui, qui la financera ?
• Qui administre la maquette ? Le BIM manager se révèle fréquemment être techniquement compétent mais jugé trop éloigné des contraintes et de la réalité du chantier.
• Quel modèle 3D ? Il existe en réalité deux maquettes 3D : la maquette d’exécution et la maquette d’exploitation. La première est le modèle de construction et la seconde est le livrable attendu par le client final afin de pouvoir assurer le meilleur suivi de son bâtiment. La question de la convergence des deux semble être une équation encore difficilement soluble.

Ces différentes questions n’ont rien d’alarmant, il s’agit d’un cheminement empirique nécessaire à la maitrise d’un nouveau mode de travail. Et là est le point d’attention majeur : le BIM est trop souvent perçu uniquement comme un outil alors qu’il s’agit d’une nouvelle approche des projets. Un mode de travail collaboratif dans lequel l’accès à l’information est plus rapide et transparent. Un mode de travail dans lequel l’intérêt commun prime nécessairement sur l’intérêt de chaque partie prenante.

Comment accompagner au mieux ce changement de mode de travail ?

Cette évolution doit être accompagnée d’une amélioration de trois aspects au sein de l’entreprise : l’anticipation, la transparence et la coordination. L’amélioration de ce triptyque ne sera pas chose aisée pour les équipes. Néanmoins, elle peut être facilitée par l’utilisation d’outils issus du Lean Management déjà très ancré dans l’industrie et en cours de déploiement au sein des métiers de la construction.

• En ce qui concerne l’anticipation, on se rend compte que, trop souvent, le conducteur et le chef de chantier ont une vision précise de leurs activités sur quelques jours ou, au mieux, sur les deux prochaines semaines. Dans ces conditions, à quoi bon travailler en BIM ? Uniquement pour acter les temps perdus et identifier des scénarios de repli ?

Le changement d’approche précédemment évoqué va imposer de faire appel à une préparation rigoureuse. Les outils Lean sont là pour accompagner les équipes dans cet effort indispensable :

• La cartographie(aussi appelée Process Mapping) va permettre de décomposer méthodiquement les activités à réaliser de façon à avoir une vision claire des phases, de leur durée et des ressources (intervenants, fournitures et matériel) qu’elles nécessiteront.
  • La matrice des enjeuxva permettre à l’entreprise d’évaluer sur un axe de temps ses sujets à risques vis-à-vis d’un chantier donné, d’évaluer le niveau actuel de maîtrise sur ces aspects et les actions à mener afin de sécuriser le triptyque coût-qualité-délais.

En disposant d’une vision précise de ses propres activités en cours et à venir, il devient beaucoup plus facile d’interagir avec les autres intervenants du chantier. Il sera possible de fournir des informations qui permettront d’alimenter un modèle 3D/4D qui sera complet, exact et donc utile à tous les intervenants du chantier.

• Pour ce qui est de la transparence, on observe trop fréquemment une tendance au travail en silo au sein d’une même société, voire d’une même équipe. Réciproquement, le conducteur et le chef de chantier se transmettent les informations qui leur semblent utiles à l’instant T, les compagnons reçoivent les informations jugées pertinentes par leurs encadrants et aucune remontée d’information n’est réellement attendue de leur part.

Comment mettre sur la plateforme et sur la maquette toutes les informations utiles dans le cadre d’un projet BIM quand en interne une faible culture du partage de l’information est entretenue depuis des années ? Encore une fois, faire évoluer ces habitudes représente un effort considérable pour le chef de chantier et le conducteur. Il est donc nécessaire de leur mettre à disposition des outils faciles d’appropriation et qui leur procurent une plus-value.

La mise en place de rituels d’équipe quotidiens s’appuyant sur le management visuelet l’utilisation d’indicateursva permettre au duo conduite/maitrise de partager avec les compagnons les informations relatives aux activités réalisées et à réaliser. De leur côté, les compagnons disposent d’un temps dédié durant lequel ils peuvent faire remonter de l’information terrain, trop souvent sous-estimée. Le binôme récupère rapidement des informations utiles en réunion de chantier, le chef dispose d’un support lui permettant de saisir facilement les heures consommées en fin de semaine ou encore de suivre des indicateurs compréhensibles et ainsi d’anticiper des dérives.

Une entreprise qui intègre à sa culture ces approches de management collaboratives et transparentes s’intègrera facilement dans un projet BIM où il lui sera demandé de participer à des réunions de mise à jour du modèle 3D/4D durant lesquelles il est indispensable de disposer d’une vision détaillée des activités en cours.

• Enfin, la coordination des intervenants sur un chantier est fréquemment problématique. Les contraintes d’exécution des uns jumelées aux prérequis des autres transforment la gestion du planning en un véritable casse-tête.

Le Last Planner System (LPS) est une réponse à ces difficultés de coordination. Cette méthode va partir d’un planning général qui permettra d’identifier les lots d’activités dans le temps. Ensuite, une phase de planification détaillée va impliquer les chefs de chantiers (les personnes en charge de réaliser les activités) de chaque partie prenante. Cette phase va consister à détailler les activités à la semaine et optimiser les phases de façon à obtenir un planning réaliste et néanmoins en phase avec les délais de livraison. Ce planning détaillé sera ensuite suivi et mis à jour lors de réunions hebdomadaires.

Cette méthode est également valable au sein d’une entreprise qui va organiser ses propres activités. Le chef de chantier va déployer ses compagnons en tenant compte des aspects temporels et spatiaux (zones d’intervention). Ce LPS sera utilisé quotidiennement lors des rituels de management visuel pour présenter les activités aux compagnons en les détaillant par demie journées.

Cette coordination des activités se rapproche fortement de la logique des réunions BIM focalisées sur les écarts, les problèmes identifiés entre intervenants et les clashes dans la maquette 3D/4D.

Ainsi, on comprend qu’une entreprise qui n’a pas encore évolué sur ces trois aspects cruciaux que sont l’anticipation, la transparence et la coordination rencontrera des difficultés dans un environnement BIM qui ne fera qu’exacerber ces besoins.

Il nous semble donc primordial, pour toute entreprise qui souhaite se préparer à l’évolution du BIM, de commencer par contrôler la solidité de ces bases et, si besoin, de les consolider.

En effet, le meilleur expert BIM, les ordinateurs et les logiciels les plus puissants seront des investissements vains s’ils ne servent pas à supporter des équipes d’exécution capables de leur transmettre une vision structurée, détaillée et fiable de leurs activités de production.

Certains projets BIM sont décrits comme étant des échecs par les intervenants. Cela peut s’expliquer par la conservation d’habitudes défaillantes mises en exergue par les exigences du BIM.

Pour mener à bien cette évolution, une courbe d’apprentissage s’impose aux chefs de chantier et aux conducteurs de travaux. Comme présenté, une approche structurée de mise en place d’outils Lean les aidera à développer leurs compétences tout en concourant à l’objectif commun, celui d’un mode de travail en BIM efficace et serein.